Gefühl der persönlichen Überforderung. Die Probleme mit dem Geschäft lassen keine Zeit mehr für Partner, Familie und Freunde.
Vieles gelingt, und trotzdem bleibt vieles unerledigt nach dem Motto »keine Zeit«.
Die Rolle im Unternehmen und Privatleben ist geklärt. Sie können Fragen beantworten wie: »Wer bin ich heute?«, »Was kann ich?«, »Wohin will ich?«.
Die meisten Lebensbereiche sind in guter Balance. Zur Berufung als Führungskraft haben Sie ein klares Ja.
Ihre persönlichen Lebensziele und das Lebensmotto existieren schriftlich und werden aktiv umgesetzt.
Die Führungskraft inspiriert ihr Umfeld, das Thema Lebensplanung anzugehen.
Über Aspekte wie Zielfoto, Mission/Vision und Unternehmenswerte wurde nie nachgedacht. Das operative Geschäft dominiert.
Wichtige zukünftige Entwicklungen werden ungefiltert ins Tagesgeschäft einbezogen.
Es existiert ein vages Bild von der Zukunft des Unternehmens. Themen wie Werteorientierung und Verhaltensspielregeln werden diskutiert.
Eine schriftliche Fixierung des Unternehmensleitbilds liegt vor.
Das Unternehmensleitbild wird in der Praxis durchgehend gelebt. Eine dynamische werteorganisierte Organisation entsteht.
Die Begeisterung für Werte und Ziele inspiriert Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft.
Das Tagesgeschäft dominiert. Es gibt keine Zeit, um am System zu arbeiten, sondern nur im System.
Kurzfristiges Handeln überdeckt langfristige Ansätze. Dringendes dominiert Wichtiges. Statt konkreter Ziele gibt es nur gut gemeinte Absichten.
Strategisches Denken führt zu Zielauswahl und daraus abgeleitet zu entsprechenden Prioritäten.
Eine mittelfristige Unternehmensplanung (zwei bis drei Jahre) existiert.
Eine langfristige Unternehmensplanung (über fünf Jahre hinaus) existiert.
Die Unternehmens- strategie wird ständig angepasst. Planungsszenarien ermöglichen rasche Reaktionen auf überraschende Entwicklungen. Das Unternehmen gestaltet die Zukunft aktiv mit.
Wer zuerst kommt, wird eingestellt. Die Qualität der vorhandenen Mitarbeiter wird nicht hinterfragt.
Die Bewerberauswahl erfolgt nach ungeeigneten Kriterien oder unklarem Anforderungsprofil. Punktuell werden Mitarbeitergespräche geführt.
Die Bewerberauswahl erfolgt nach Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil. Eine regelmäßige Mitarbeiterbeurteilung ist eingeführt.
Die Bewerber- auswahl ist ein mehrstufiger Prozess aus Instrumenten wie Telefoninterview, Referenzencheck usw. Aus Mitarbeiter- beurteilungen werden konkrete Maßnahmen abgeleitet.
Bei Neueinstellungen werden die Besten der Branche aktiv gesucht. Durch Personalentwicklung oder Trennung von Mitarbeitern gibt es 80 % A-, 20 % B- und 0 % C-Mitarbeiter.
Bewerber werden nicht nur aufgrund ihrer fachlichen , sondern auch der persönlichen Eignung eingestellt. Durch radikale A-Fokussierung ist eine 100-0-0-Organisation entstanden.
Das Unternehmen funktioniert nach Befehl und Gehorsam.
Es gibt sporadische Treffen im Führungskreis.
Strategietage mit den Führungskräften finden regelmäßig statt. Die Kräfte werden zum Beispiel durch ein Jahresmotto gebündelt.
Es gibt individuelle Zielvereinbarungen mit den Führungskräften durch Quartalsgespräche.
Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden.
Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele gekoppelt. Die Mitarbeiter tragen auf diese Weise das Unternehmensrisiko mit.
Kontostände und jährliche Bilanzen bilden die Grundlage für anstehende Entscheidungen.
Es wird erkannt, dass außer dem Umsatz noch andere wichtige Kenngrößen existieren. Monats- und Quartalsbilanzen werden erstellt.
Es gibt regelmäßige Plan-Ist-Vergleiche (monatlich oder quartalsweise). Die vom Controlling gelieferten Zahlen werden aber nur vereinzelt genutzt.
Maßnahmen aus dem Plan-Ist-Vergleich werden umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahmen liegt bei 75 Prozent.
Der Plan-Ist-Vergleich ergibt eine Übereinstimmung von mehr als 95 Prozen.
Die entscheidenden Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn Prozent.
Weder Öffentlichkeitsarbeit noch ein einheitliches Erscheinungsbild nach außen sind vorhanden.
Zu besonderen Anlässen wird versucht, die Öffentlichkeit zu informieren. Ein Firmenlogo existiert, wird aber immer wieder verändert.
Öffentlichkeitsarbeit geschieht systematisch. An der Unternehmensmarke wird vereinzelt gearbeitet.Soziale Netzwerke werden sporadisch genutzt.
Ein umfassender Jahresthemenplan für die Öffentlichkeits- arbeit liegt vor. An der Unternehmensmarke wird gezielt gearbeitet. Das Internet wird systematisch zur Unternehmens- präsentation genutzt.
Die Unternehmensmarke wird durch ein Gesamtkonzept gestärkt. Darin sind medienwirksame Anlässe ebenso integriert wie die Bespielung aller relevanten Kanäle im Internet.
Medien berichten von sich aus über das Unternehmen. Als Marke und Arbeitgeber genießt das Unternehmen auch im Internet höchstes Ansehen.
Es sind keine Kernkompetenzen vorhanden.
Kernkompetenzen sind zwar vorhanden, aber nicht bekannt.
Kernkompetenzen sind erkannt und stellen die Richtlinie des Handelns dar.
Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf den gegenwärtigen Märkten existieren zu können.
Die Kernkompetenzen werden ausgebaut, um auf anderen und zukünftigen Märkten existieren zu können.
Neue Kernkompetenzen werden aufgebaut, um auf zukunftsträchtigen Märkten aktiv sein zu können.
Es wird nicht nach Zielgruppen unterschieden. Alle sollen angesprochen werden.
Das Unternehmen kämpft um die Marktführerschaft im Gesamtmarkt der Branche.
Das Unternehmen beschäftigt sich mit verschiedensten Zielgruppen und berücksichtigt zunehmend deren unterschiedliche Potenziale und Bedürfnisse.
Das Unternehmen hat eine Vorauswahl getroffen, experimentiert mit ausgewählten Zielgruppen und ermittelt ansatzweise deren Bedürfnisse.
Das Unternehmen konzentriert sich auf klar umrissene Zielgruppen. Es versteht deren aktuelle Bedürfnisse.
Das Unternehmen ist faktisch Monopolist in einer Nische und damit Zielgruppenbesitzer. Auch die zukünftigen Bedürfnisse der Zielgruppen werden erkannt.
Das Produkt steht im Vodergrund, es gibt keinen erkennbaren Service.
Die Erkenntnis ist vorhanden, dass sich alle Produkte am Markt ähneln und eine Differenzierung nur über den Service möglich ist.
Unternehmerischer Service gewinnt an Bedeutung (Lieferservice, Aftersales-Service, Umgang mit Fehllieferungen, Reklamationen usw.).
Persönlicher Service gewinnt an Bedeutung. Freundliche Mitarbeiter bilden den Unterschied zur Konkurrenz. Servicestandards sind festgelegt und werden laufend verbessert.
Persönlicher und unternehmerischer Service sind exzellent. Geliefert wird die volle Leistung plus 1.
Die Serviceleistung verblüfft die Kunden und führt zu aktiver Weiterempfehlung.
Trotz des immensen Marktdrucks herrscht die Meinung: »Was gestern gut war, kann heute nicht schlecht sein.«
Es wird erkannt, dass Produktlebenszyklen immer kürzer werden.
Produkt- und Dienst- leistungsportfolios helfen, den Angebotsmix zu durchleuchten. Es werden permanent Informationen über Trends und Innovationen eingeholt.
Bestehendes wird zielgruppenorientiert weiterentwickelt. Kundenorientierte Lösungsvorschläge werden umgesetzt.
Bestehendes wird laufende verbessert und gleichzeitig das »Geschäft neu erfunden«.
Durch eine Fülle von innovativen Angeboten und das Unternehmen die Marktführerschaft übernommen.
Verkauf wird nicht systematisch betrieben. Es gibt keinen Internet-Auftritt.
Verkauf ist Aufgabe der Verkaufsabteilung. Eine Website existiert, wird aber nicht gepflegt.
Verkauf ist gemeinsame Aufgabe von Verkaufsabteilung und Führungskräften. Aktualisierte Website ist vorhanden und wird kommuniziert.
Alle Mitarbeiter verstehen sich als Unterstützer des Verkaufs. Die Website ist suchmaschinenoptimiert und ständig aktuell.
Zahlreiche Mitarbeiter des Unternehmens haben direkten Kundenkontakt. Die Website belegt bei Suchmaschinen vorderste Ränge und erzielt substanzielle Umsätze.
Auch nicht im Verkauf tätige Mitarbeiter und sogar Kunden bringen Aufträge. Strategisches Internet-Marketing wird aktiv betrieben.
Die Kundenzufriedenheit wird nicht ermittelt.
Kundenzufriedenheit ist ein Thema, über das gesprochen wird.
Die Zufriedenheit der größten Kunden wird sporadisch ermittelt.
Die Zufriedenheit aller Kunden ist bekannt und hat Auswirkungen auf das Tagesgeschäft.
Daten über Kundenbetreuung, Kundenbeziehung und Kundenbindung liegen allen Mitarbeitern vor und stellen die Handlungsgrundlage dar.
Es besteht ein individueller Dialog mit den einzelnen Kunden. Deren Zufriedenheit wird ständig im Verhältnis zum Wettbewerb verfolgt.
Kundenbeziehungen werden nicht gepflegt.
Verkauf über Druck führt oft am Bedürfnis des Kunden vorbei und verhindert langfristige Kundenbindung.
Die Kundenbeziehungen werden nur bei bestimmten Anlässen gepflegt(z. B. durch Zusendung einer Weihnachtskarte).
Der Versuch alle Kundenbeziehungen in gleichem Umfang zu pflegen, überfordert das Unternehmen teilweise.
Es gibt eine Kundenanalyse und eine darauf abgestimmte individuelle Kundenpflege. Klare Nutzen ziehen die jeweilige Kundengruppe an.
Ihr Unternehmen hat Kultstatus. Begeisterte Kunden werden zu »Fans« und werben viele neue Kunden.
Es wird nicht kommuniziert. Misstrauen und Tabus bestimmen den Alltag.
Nur vereinzelt erhalten Mitarbeiter Informationen. Es wird mehr übereinander als miteinander geredet.
Über das gesetzlich vorgeschriebene Maß hinaus wird nicht kommuniziert.
Durch regelmäßige Publikationen und Belegschaftsver- sammlungen werden Mitarbeiter über zentrale Entwicklungen informiert.
Mitarbeiter werden über alles informiert. Konflikte werden besprochen und Entscheidungen begründet.
Kommunikation total – die Wirklichkeit ist die Wirklichkeit (gegenseitige Kritikfähigkeit).
Ein betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert nicht. Die Mitarbeiter werden nicht als Problemlöser erkannt.
Ein betriebliches Vorschlagswesen existiert nicht. Einzelne Mitarbeiter in verantwortlichen Positionen bringen gelegentlich Vorschläge ein.
Ein Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert. Mitarbeiter machen vereinzelt Vorschläge (etwa 0,5 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr).
Ein strukturiertes Verbesserungs- und Vorschlagswesen ist etabliert (2 bis 3 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr).
4 bis 7 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr. Die Umsetzungsquote beträgt mindestens zwei Drittel.
Das traditionelle Verbesserungs- und Vorschlagswesen ist abgeschafft. Alle Mitarbeiter suchen täglich nach Verbesserungen und setzen sie selbstständig um.
Langjährige Betriebszugehörigkeit gilt als ausreichende Kompetenz. Weiterbildung ist nicht gefragt.
Nur die Führungskräfte besuchen vereinzelt Weiterbildungs- maßnahmen.
Weiterbildung erfolgt sporadisch und wenig systematisch.
Mitarbeiter werden zunehmend gemäß ihrer Stärken eingesetzt. Weiterbildung erfolgt gezielt durch Veranstaltungen, die der Vorgesetzte aussucht.
Jeder Mitarbeiter ist gemäß seiner Stärken eingesetzt. Im Unternehmen existiert ein systemtatisches Weiterbildungs- programm.
Lebenslanges Lernen gehört zur Unternehmenskultur und zum Arbeitsalltag. Mitarbeiter entscheiden selbstständig über ihre Weiterbildung.
Nur der Chef entscheidet. Dadurch ist er so stark ins Tagesgeschäft involviert, dass für strategische Überlegungen keine Zeit bleibt.
Die gesamte Verantwortung liegt ausschließlich bei den Führungskräften. Mitarbeiter dürfen nicht selbstständig entscheiden.
Mitarbeiter werden bei der Entscheidungsfindung punktuell hinzugezogen.
Mitarbeitern wird gestattet, in begrenztem Rahmen selbstständig Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte werden in strategische Entscheidungen mit einbezogen.
Führungskräfte dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbst treffen. Der Chef hat viel Zeit, sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern.
Alle Mitarbeiter dürfen ihren Bereich betreffende Entscheidungen selbstständig treffen. Das steigert Verwantwortungs- bewusstsein, Effizienz und Motivation.
Jeder arbeitet in vorgegebenen und abgegrenzten Funktionsbereichen.
Krankheit von Mitarbeitern und ähnliche Engpässe lösen Diskussionen über Notwendig keit von Vertretungsregelungen aus.
Innerhalb der Abteilung erwerben die Mitarbeiter durch Jobrotation weitere Qualifikationen. Die Organisation wird vom Vorgesetzten übernommen.
Eine öffentlich zugängliche Vertretungsregelung ist vorhanden und allen Mitarbeitern bekannt.
Mitarbeiter schulen sich gegenseitig und stellen ihr Wissen bereichsübergreifend zur Verfügung.
Engpässe gibt es nicht, da Mitarbeiter bereichsübergreifend einsetzbar sind. Vertretungsregelungen und Schulungspläne werden laufend angepasst.
Jeder Mitarbeiter erhält sein festes Gehalt. Es gibt keine Benefits.
Führungskräfte erhalten eine Erfolgsbeteiligung. Kleinere Benefits werden sporadisch angeboten.
Bei einem besonders guten Jahresergebnis wird eine einmalige Prämie an die Mitarbeiter ausbezahlt. Benefits werden systematisch angeboten (z. B. kostenlose Getränke und Obst).
Alle Mitarbeiter erhalten eine regelmäßige Erfolgsbeteiligung sowie zahlreiche Benefits.
Zusätzlich zur Erfolgsbeteiligung ist eine Kapitalbeteiligung möglich. Die Mitarbeiter wählen individuell Benefits aus.
Mitarbeiter werden zu Mit-Unternehmern. Es besteht das Bewusstsein für den gemeinsamen Erfolg. Die Kennzahlen für das Mitarbeiterengagement liegen im Branchenvergleich unter den Top 10 %.
Angst und Druck dominieren. Mitarbeiter werden als Kostenfaktor gesehen. Dass aus einem starken Team ein Wir-Gefühl und dadurch Bindung an das Unternehmen entsteht, spielt keine Rolle.
Die Unternehmensleitung erkennt zunehmend, dass ihre Maschinen besser gepflegt werden als ihre Mitarbeiter. Punktuell werden teambildende Maßnahmen durchgeführt.
Mitarbeiterbedürfnisse werden erfragt und erste Erkenntnisse umgesetzt. Nur nach herausragender Leistung erhalten Mitarbeiter Feedback. Ein Konzept zur Stärkung des Zusammenhalts wird entwickelt.
Eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung wird praktiziert. Der Chef ist Mutmacher und Mentor, der den Prozess des Teambuildings aktiv begleitet.
Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt. Eine gemeinsame Wertebasis wurde erarbeitet und wird gelebt. Der Teamzusammenhalt und die Bindung ans Unternehmen sind sehr hoch.
Das Unternehmen ist geprägt von »Lust an Leistung«. Die Mitarbeiter finden Sinn in ihrer Arbeit. Der starke Teamgeist zieht Talente an, die Teil dieses Hochleistungsteams sein wollen.
Man sieht, dass schon lange nicht mehr aufgeräumt wurde. An Infotafeln hängen teilweise alte, verschmutzte und zerrissene Mitteilungen.
Es liegen keine momentan nicht benötigten Gegenstände (Werkzeuge, Dokumente, Aktenordner) herum. Arbeitsmittel werden nicht systematisch aufbewahrt.
Alle benötigten Werkzeuge und Dokumente (Papier und digital) werden übersichtlich aufbewahrt. Vereinzelt beginnen Mitarbeiter, selbstständig Ordnung zu halten.
Werkzeuge und Formulare sind beschriftet sowie sortiert und werden von Mitarbeitern schnell gefunden. Viele Mitarbeiter beginnen, selbstständig ihr Arbeitsumfeld zu standardisieren.
Wartungs-und Reinigungspläne sind für das gesamte Unternehmen vorhanden. Es gibt unternehmensweite Ordnungsstandards für Regale, Schränke und Dateien.
Regale, Schränke und digitale Ablageorte sind optimal organisiert und werden laufend verbessert. Alle Mitarbeiter leben die Standards für Sauberkeit und Ordnung.
Die Leistungs- erstellung erfolgt »wie immer«. Häufige Reklamationen sind die Folge. Fehler werden behoben, ohne jedoch die Fehlerquelle zu beseitigen.
Die Leistungserstellung wird ohne Berücksichtigung der Kundenerwartungen geplant. Es erfolgt eine regelmäßige Qualitätssicherung.
Die Erwartungen der Kunden und Kollegen sind Grundlage für die Leistungserstellung. Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich. Fehler werden analysiert.
In Qualitätszirkeln werden Fehler aufgegriffen und Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Visualisierung von Fehlern wird zunehmend standardisiert.
Alle Mitarbeiter verstehen das Prinzip »Fehlervermeidung vor Fehlerent- stehung«. Jeder Fehler wird als Herausforderung zur Verbesserung gesehen.
Systeme für fehlerfreie Produkte und Prozesse werden für den gesamten Wertschöpfungs- prozess angewandt (inkl. externe Prozessbeteiligte).
Termine werden zugesagt, lange Wartezeiten sind jedoch die Regel. Die Unzuverlässigkeit verärgert Kunden und Kollegen.
Über die Messung und Steigerung der Termintreue wird diskutiert. Kunden und Kollegen werden verspätet oder gar nicht informiert.
Die Termintreue wird gemessen und beträgt 70 Prozent. Kunden und Kollegen werden über Verspätungen informiert.
Die Termintreue konnte auf 80 % gesteigert werden. Alle Planungen erfolgen systematisch. Kunden und Kollegen werden vorab über die Terminverschiebungen informiert.
Die Termintreue liegt bei 95 %. Termine sind mit Kunden und Kollegen abgesprochen, so dass alle zufrieden gestellt werden können.
Die Termintreue wird anhand des Kundenwunschtermins gemessen. Ihre Termintreue gilt in der Branche als erstklassig.
Vorgegebene Arbeitsprozesse werden nicht hinterfragt. Verbessert wird nur dann, wenn es Ärger gibt. Es existiert ein hoher Planungs- aufwand.
Führungskräfte haben erkannt, dass kontinuierliche Verbesserungen der internen Abläufe nötig sind, und beginnen in einzelnen Bereichen mit Optimierungen.
Die Mitarbeiter erkennen zunehmend Verschwendung und beginnen von sich aus, vereinzelt Abläufe zu optimieren.
Mitarbeiter greifen Probleme auf und lösen diese systematisch allein oder in Kleingruppen (KVP). Verschwendung wird somit systematisch beseitigt.
Bei jeder Tätigkeit wird überprüft, ob sie zur Wertschöpfung beiträgt. Die Kernprozesse sind identifiziert und dokumentiert. Verantwortliche wurden ernannt.
Produktivitäts- steigerungen von 30 bis 40 Prozent (gegenüber Note 6) sind realisiert. Die Durchlaufzeiten wurden halbiert.
Um Probleme im Ablauf zu verbergen, werden hohe Lagerbestände aufgebaut. Unnötige Bestände stapeln sich im gesamten Unternehmen.
Führungskräfte und einzelne Mitarbeiter erkennen,dass die Bestände zu hoch sind und arbeiten punktuell an der Reduzierung.
Viele Mitarbeiter haben erkannt, dass Bestandssenkung zu reibungsloseren Prozessen führen.
Alle haben erkannt, dass unter Beständen nicht nur Lagerbestände zu verstehen sind, sondern auch Maschinen, Autos, Akten, Büroflächen, Forderungen usw.
Alle Mitarbeiter unterstützen aktiv die Bestandsreduzierung , nicht nur im Lager, sondern auch in Bezug auf Maschinen, Geräte sowie analoge und digitale Dokumente.
Durch systematische Verbesserungen wurden minimale Bestände erreicht. Im gesamten Unternehmen sind selbststeuernde Regelkreise (Kanban) installiert.
Die Arbeitseffizienz wird nicht gemessen. Der Vorgesetzte gibt das Arbeitspensum vor.
Die Mitarbeiter arbeiten anhand von Tagesaufgaben bzw. Arbeitsplänen. Die Vorgaben sind wenig verlässlich, da sie teilweise veraltet sind.
Die Arbeitseffizienz einiger Arbeitsplätze wird regelmäßig gemessen. Dazu wurden Kennzahlen erarbeitet.
Es gibt messbare Ziele zur Leistungssteigerung für alle Arbeitsplätze (auf Basis aussagekräftiger Kennzahlen). Jeder Mitarbeiter möchte ständig besser werden.
Die Mitarbeiter erreichen kontinuierliche Leistungssteigerungen. Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben bewerten sich gegenseitig (internes Benchmarking).
Das Unternehmen vergleicht sich ständig mit anderen Unternehmen, um weitere Leistungs- steigerungen zu erzielen (externes Benchmarking).
Die Lieferantenbe- ziehungen sind auf die notwendigsten Kontakte (Preis- verhandlungen, Qualität) beschränkt. Beziehungen zu sonstigen Netzwerk- partnern werden nicht gepflegt.
Das Unternehmen und die Lieferanten sind sich im Klaren, dass sie Partner sind. Es findet ein Informationsaustausch statt.
Lieferanten werden bewertet und regelmäßig auditiert. Das Netzwerk wird systematisch durch Qualitätszirkel usw. entwickelt.
Lieferanten werden anhand der vier TEMP-Erfolgsfaktoren gemessen. Es finden regelmäßige Treffen mit allen Netzwerk- partnern statt.
Netzwerkpartner werden in Produkt-und Prozessentwicklungen mit einbezogen (z. B. Lieferanten, Designer, Hoch- schulen usw.).
Ihre Lieferanten konnten die Produktivität steigern und die Lieferzeiten reduzieren. Zahlreiche Partner sind wie eine interne Abteilung in das Unternehmen integriert.