Gefühl der persönlichen Überforderung. Die Probleme mit dem Geschäft lassen keine Zeit mehr für Partner, Familie und Freunde.
Einiges gelingt mir und vieles bleibt unerledigt nach dem Motto „keine Zeit“.
Die Rollen im Geschäft und Privatleben sind geklärt. Ich kann die Fragen beantworten: „Wer bin ich?“, Was kann ich?“, „Wohin will ich?“
Die meisten Lebensbereiche sind in Balance. Zur Berufung als selbständiger Augenoptiker, Unternehmer und Führungskraft habe Ich ein klares „Ja“.
Ich bin mir meiner Lebensziele und meines Lebensmottos bewusst und diese existieren schriftlich.
Ich setze meine Lebensziele mit Hilfe schriftlicher Planung aktiv und konsequent um.
Über die Vision, Mission und Unternehmenswerte habe ich nie nachgedacht. Das operative Geschäft dominiert.
Es gibt kein Unternehmensleitbild, an dem sich das Handeln aller im Geschäft orientiert.
Es existiert eine Vorstellung, dass augenoptisches und kaufmännisches Handeln miteinander verbunden werden muss. Über Werte und Verhalten wird diskutiert.
Ein Unternehmensleitbild für mein Geschäft wurde entwickelt und liegt schriftlich vor.
Das Unternehmensleitbild wird von allen Tag für Tag gelebt und in der Praxis umgesetzt.
Ein dynamisches, werteorientiertes Augenoptikgeschäft entsteht.
Das Tagesgeschäft dominiert. Es wird sich keine Zeit genommen, um strategisch zu planen. Es wird vor allem versucht, die täglichen Probleme zu lösen.
Es gibt keine Ziele nur gut emeinten Absichten, die sich an augenoptischen Mitbewerbern orientieren. Dringendes dominiert Wichtiges.
Teilweise definierte Ziele setzen Prioritäten und führen zu strategischen Denkansätzen.
Es sind kurz- und mittelfristige Ziele für das Augenoptik- geschäft definiert und passende Strategien (ein bis zwei Jahre) entwickelt.
Es gibt langfristige Zielsetzungen, Strategien und Planung, die die Vision und Mission erfüllen.
Repositionierung des Augenoptik- geschäftes. Die Unternehmensstrategie wird den laufenden Marktveränderungen angepasst.
Es wird genommen, was zur Verfügung steht. Wer zuerst kommt, wird eingestellt.
Es gibt keine Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil. Ungeeignete Kriterien wie z.B. Gehalt entscheiden die Einstellung.
Es gibt eine Aufgaben- und Stellenbeschreibung.
Die Aufgaben- und Stellenbeschreibung ist die Grundlage. Sowohl fachliche Kompetenz, persönliche Stärken, als auch Teamfähigkeiten werden berücksichtigt.
Wir sind aktiv tätig, die Besten Mitarbeiter der Branche zu finden. Die Einstellung erfolgt nur, wenn alle Kriterien erfüllt sind.
Die eigenen Mitarbeiter sind aktiv tätig, das Team zu verstärken. Der Richtige ist, wenn Person, Aufgaben und Team perfekt zusammen passen.
Patriarchalischer Führungsstil ohne Kommunikation.
Ausgeprägte Hierachien, nur sporadische Treffen ohne aktive Beteiligung der Mitarbeiter.
Es finden sporadische Treffen statt, bei denen kurzfristige Ziele und Aktionen vorgestellt werden. Es werden Jahresziele vereinbart, die vor allem an den Umsatz gekoppelt sind.
Es werden Jahresziele vereinbart, welche individuell auf die Mitarbeiter abgestimmt sind. Jahresgespräche finden statt. Ein Jahresmotto bündelt die Kräfte.
Alle Mitarbeiter sind in den Prozess der Zielfindung und -realisierung eingebunden. Mit allen Mitarbeitern werden Quartalsgespräche geführt.
Das Gehalt ist an das Erreichen der Ziele und an die Leistung gekoppelt. Alle Mitarbeiter sind Mitunternehmer des Augenoptikgeschäftes
Der aktuelle Kontostand stellt die Grundlage für anstehende Entscheidungen und Investitionen dar.
Es wird erkannt, dass neben dem Umsatz noch andere wichtige Kenngrößen (Lagerumschlag, Stückzahl, etc.) existieren. Monats- und Quartalsbilanzen werden erstellt.
Es gibt Plan-Ist-Vergleiche. (monatlich oder quartalsweise). Wareneinsatz und Rohertrag werden berücksichtigt.
Aus dem Plan-Ist-Vergleich werden Maßnahmen erstellt und umgesetzt. Die Wirksamkeit der Maßnahmen liegt bei 75%.
Der Plan-Ist-Vergleich ergibt eine Übereinstimmung von mehr als 95%.
Die wichtigsten Kennzahlen liegen im Branchenvergleich unter den top zehn der vergleichbaren Augenoptikergeschäfte.
Es gibt kein einheitliches Erscheinungsbild (außen und innen). Öffentlichkeitsarbeit wird nicht betrieben.
Ein Firmenlogo existiert, wird aber immer wieder verändert und in mehreren Formen genutzt. Die Öffentlichkeitsarbeit ist unstrukturiert und ungeplant.
Es wird erkannt, dass ein einheitlicher Auftritt wichtig ist. Die Notwendigkeit eines Corporate Design ist verstanden. Es wird je nach Anlass mit verschiedenen Agenturen gearbeitet.
Das Corporate Design ist durchgängig erkennbar. Es existiert eine Jahresmarketingplan. Die Agentur hat das Unternehmensleitbild verstanden.
Der Marketingplan berücksichtigt die strategische Ausrichtung. Es werden Anlässe geschaffen, über die die Medien berichten. Die Kommunikation ist auf das Design abgestimmt.
Es findet eigene PR-Arbeit statt. Zusätzlich werden soziale Netzwerke aktiv genutzt. Das Ansehen in der Öffentlichkeit wird durch das Marketing positiv beeinflusst.
Es gibt keine Kernkompetenzen (Alleinstellungs- merkmale). Eine normale Augenglas- bestimmung und Glasberatung wird schon für eine Kernkompetenz gehalten.
Kernkompetenzen (Alleinstellungs- merkmale) sind teilweise vorhanden, aber nicht erkannt.
Kernkompetenzen (Alleinstellungs- merkmale) sind erkannt und werden teilweise angewendet.
Kernkompetenzen (Alleinstellungs- merkmale) sind definiert, werden angewendet und kommuniziert.
Kernkompetenzen (Alleinstellungs- merkmale) werden zur Stärkung der Marktposition ausgebaut. Unsere Kernkompetenzen machen uns zur Marke.
Neue Kern- kompetenzen (Alleinstellungs- merkmale) werden aufgebaut und machen uns am Markt unverzichtbar. Dadurch können wir auf zukunfts- trächtigen Märkten aktiv werden.
Es wird nicht nach Zielgruppen unterschieden. Alle sollen angesprochen werden.
Das Augenoptikgeschäft kämpft um alle Zielgruppen im regionalen Markt.
Das Augenoptikgeschäft erkennt die verschiedenen Zielgruppen und versucht diese zu berücksichtigen.
Das Augenoptikgeschäft ermittelt die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen und versucht ansatzweise, diese Bedürfnisse zu berücksichtigen.
Das Augenoptikgeschäft konzentriert sich auf die gegenwärtigen Bedürfnisse einer klar definierten Zielgruppe.
Das Augenoptikgeschäft ist Zielgruppen- besitzer und damit Monopolist dieser Zielgruppe. Die zukünftigen Bedürfnisse dieser Zielgruppe sind erkannt.
Das Produkt steht im Vordergrund, es gibt keinen erkennbaren Service.
Die Erkenntnis ist vorhanden, dass sich die Produkte ähneln und damit austauschbar sind. Es ist erkannt, dass eine Differenzierung nur über Dienstleistungen und Service möglich ist.
Augenoptischer Service hat hohe Bedeutung. Viele Services werden aber nur halbherzig gelebt und kommuniziert.
Servicestandards sind festgelegt und werden von allen Mitarbeitern verstanden und umgesetzt. Freundliche Mitarbeiter bilden den Unterschied zu den Mitbewerbern.
Unternehmerischer und persönlicher Service des Augenoptikgeschäftes ist außergewöhnlich und führt zu Weiterempfehlungen.
Es gibt Serviceleistungen, die unsere Kunden immer wieder aufs Neue verblüffen. Die Kunden sind „Fan“ des Geschäftes und empfehlen uns aktiv weiter.
Trotz des veränderten Marktes herrscht die Meinung: „Was gestern gut war, kann heute nicht schlecht sein.“
Die Erkenntnis gewinnt an Bedeutung, dass sich in der Augenoptik Produkt-, Mode- und Dienstleistungszyklen ständig verkürzen.
Es werden permanent Informationen über Trends und Innovationen eingeholt.
Bestehendes wird zielgruppenorientiert weiterentwickelt und in einzelnen Bereichen umgesetzt.
Ein Prozess, Bestehendes zu verbessern und für die Zielgruppe neue Services, Dienstleistungen und Produkte zu finden, findet statt.
Eigene Ideen und Innovationen bringt sie an die Spitze des Marktes. Sie sind Meinungsbildner und übernehmen die „Tempo-Führerschaft“.
Verkauf wird nicht systematisch betrieben und ist rein zufällig. Eine Website existiert nicht.
Es wird keine Nachfrage generiert. Verkauf findet auf Nachfrage des Kunden statt. Eine Website existiert, wird aber nicht gepflegt.
Die Augenoptiker im Geschäft sehen sich eher als Berater und nicht als Verkäufer. Die Bedeutung an Zusatzverkäufen ist erkannt, wird aber nicht aktiv durchgeführt.
Es gibt einen Verkaufsleitfaden, der von allen Mitarbeitern verstanden ist und von einigen bereits aktiv umgesetzt wird. Zusatzverkäufe tragen deutlich zum Ertrag bei.
Alle Mitarbeiter sehen sich als Unterstützer des Verkaufs. Alle Augenoptiker setzen den Verkaufsleitfaden um und entwickeln diesen weiter. Die Website ist aktuell.
Strategisches Marketing und Verkaufsstrukturen reduzieren den Wiederkaufrhythmus und bringen Zusatzverkäufe. Internetmarketing wird aktiv betrieben.
Kundenzufriedenheit wird nicht ermittelt.
Kundenzufriedenheit wird nur gefühlt wahrgenommen wird.
Die Kundenzufriedenheit wird sporadisch beim Kundenbesuch abgefragt.
Die Kundenzufriedenheit wird telefonisch bei jedem Kauf ermittelt. Sie fließt ins Tagesgeschäft ein.
Neben der Kundenzufriedenheits- analyse nach dem Kauf gibt es Kundenanalysen über Betreuung, Beratung, Service, Dienstleistung, etc. Sie stellen die Handlungsgrundlage für alle dar.
Es gibt unstrukturierte Kundenbefragungen, sowie Dialoge mit verschiedenen Kunden über Kundenzufriedenheit. Es gibt einen Soll- Ist-Vergleich zum Wettbewerb.
Kundenbeziehungen werden nicht gepflegt.
Kundenbeziehungen werden nur sporadisch und unsystematisch gepflegt.
Die Kundenbeziehungen werden nur zu bestimmten Anlässen gepflegt. (Weihnachts-, Geburtstagskarte)
Es gibt einen Plan um, mit allen Kunden in permanentem Kontakt zu halten, was einen enormen Aufwand erfordert.
Es gibt eine Kundenanalyse und eine darauf abgestimmte individuelle Kundenpflege. Klare Nutzen ziehen die jeweilige Kundengruppe an.
Für verschiedene Kundengruppen gibt es Events, durch die Ihr Geschäft Kultstatus erreicht. Ihre Kunden werden zu „Fans“ und werben neue Kunden.
Es wird nicht kommuniziert, sondern bestimmt. Misstrauen und Tabus bestimmen den Alltag.
Kommunikation und Informationen werden selektiv verteilt. Selbst wichtige Dinge werden nur zeitlich verzögert mitgeteilt.
Der Chef entscheidet welche, Informationen wichtig sind. Die Kommunikation erfolgt in unregelmäßigen Abständen.
Es gibt regelmäßige Teamtreffen, bei denen die aktuellen Belange kommuniziert werden. Es gibt einen Mailverteiler.
Mitarbeiter werden über alles informiert. Das Weshalb wird transparent kommuniziert. Konflikte werden offen angesprochen, positiv gelöst und begraben.
Es wird über alles offen gesprochen - Kommunikation total. Es gibt eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und der Kritikfähigkeit.
Ein Verbesserung- und Vorschlagswesen existiert nicht. Die Mitarbeiter werden nicht als Problemlöser erkannt.
Mögliche Verbesserungen und Vorschläge von Mitarbeitern werden nicht angenommen. Nur mit ausgewählten Mitarbeitern wird über Verbesserungen diskutiert.
Ein Verbesserungs- und Vorschlagswesen existiert wird aber nicht gelebt. Mitarbeiter machen vereinzelt Vorschläge.
Es besteht ein strukturiertes Verbesserungs- und Vorschlagswesen (2-3 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr). In größeren Geschäften existieren KVP-Gruppen.
4-7 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr. Min. 66 Prozent der Vorschläge werden umgesetzt. Mitarbeiter organisieren regelmäßige Meetings. (KVP-Gruppen).
Alle Mitarbeiter suchen täglich nach Verbesserungen und setzen diese selbständig um. Das Augenoptikgeschäft befindet sich in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Langjährige Betriebszugehörigkeit oder eine frisch abgeschlossene Ausbildung gelten als ausreichende Kompetenz. Weiterbildung ist nicht gefragt.
Weiterbildung ist kein wesentlicher Bestandteil der Unternehmens- philosophie.
Weiterbildung erfolgt unsystematisch und nur sporadisch. Einzelne Mitarbeiter werden zu Industrieschulungen geschickt.
Team- und individuelle Schulungen werden nach Auswahl durch den Chef durchgeführt. Die Weiterbildung ist vor allem nach Schwächen ausgerichtet.
Die Mitarbeiter werden nach Ihren Stärken eingesetzt. Für das Team und für alle Mitarbeiter existiert ein Weiterbildungs- programm.
Es existiert ein lernendes Augenoptikgeschäft. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst über seine Weiterbildung.
Nur der Chef entscheidet. Dadurch ist er stark in das Tagesgeschäft involviert und hat keine Zeit, strategische Entscheidungen zu treffen.
Die meiste Verantwortung liegt beim Chef. je nach Hierarchie dürfen vereinzelt Entscheidungen getroffen werden.
Mitarbeiter werden vereinzelt bei der Entscheidungsfindung mit einbezogen.
Mitarbeiter haben in begrenztem Rahmen Entscheidungsfreiheit. Bestimmte Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse einbezogen.
In allen wichtigen Bereichen ist die Verantwortung übertragen und die Verantwortlichen dürfen selbst entscheiden. Der Chef hat Zeit, sich um die Zukunft des Geschäftes zu kümmern.
Jeder Mitarbeiter übernimmt in seinem Bereich Verantwortung und trifft selbständig Entscheidungen. Dadurch nimmt Geschwindigkeit und Motivation zu.
Es gibt keine Vertretungsreglung. Jeder arbeitet in seinem Bereich.
Krankheit oder Abwesenheit führt zu Engpässen und zu Diskussionen über Verantwortlichkeiten. Über Vertretungsreglungen wird gesprochen.
Es existiert eine mündliche Vertretungsabsprache. Die Organisation erfolgt durch den Chef.
Eine Vertretungs- und Urlaubsreglung ist fixiert und allen bekannt. Ein Mitarbeiter übernimmt die Organisation.
Mitarbeiter schulen sich gegenseitig in den verschiedenen Bereichen und stellen ihr Wissen für alle zur Verfügung. Vertretungen sind bereichsübergreifend geklärt.
Vertretungsreglungen werden laufend angepasst. Engpässe gibt es nicht, da Mitarbeiter bereichsübergreifend einsetzbar sind.
Jeder Mitarbeiter erhält sein Gehalt. Das Gehalt richtet sich nach Betriebszugehörigkeit und Ausbildung (Titel).
Jährliche Gehaltsgespräche erfolgen nur nach Aufforderung des Mitarbeiters. Die Anpassung erfolgt nach Gefühl.
Bei besonders guten Jahresergebnissen wird eine einmalige Prämie an die Mitarbeiter ausbezahlt.
Bei Erreichen eines Umsatzzieles wird eine vereinbarte Prämie ausbezahlt.
Es gibt eine Erfolgsbeteiligung die Leistung und Zielerreichung berücksichtigt und durch Quartalsgespräche reflektiert werden.
Ein wesentlicher Teil des Gehaltes spiegelt den Erfolg und damit die Leistung und Engagement des Mitarbeiters wieder. Der Mitarbeiter wird so zum Mitunternehmer.
Der Mitarbeiter wird als Kostenfaktor betrachtet. Angst und Druck dominieren.
Produkte und Maschinen sind wichtiger als die Menschen, die im Geschäft arbeiten.
Es gibt keine Kultur des Lobens und nur sporadische Feedbacks. Nur nach herausragenden Leistungen erhalten Mitarbeiter Lob.
Der Chef erkennt in den Mitarbeitern sein wichtigstes „Kapital“ und ist in der Lage, durch Feedback zu motivieren.
Es gibt eine gemeinsame Wertebasis. Eine Feedbackkultur wird praktiziert. Die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt und werden regelmäßig erfragt.
Das Augenoptikgeschäft ist geprägt von „Lust und Sinn an Arbeit und Leistung“. Der Umgang ist in allen Richtungen gekennzeichnet von Wertschätzung und Anerkennung.
Man sieht, dass schon lange nicht mehr aufgeräumt wurde. Informationen sind alt und verschmutzt und zerrissen. Das Geschäft und Schaufenster wirkt verstaubt.
Es liegen keine - momentan nicht benötigte - Gegenstände wie Werkzeuge, Aufträge oder Ordner herum. Jedoch werden Arbeitsmittel nicht systematisch aufbewahrt.
Alle benötigten Gegenstände und Dokumente (auch digital) werden übersichtlich aufbewahrt. Bestimmte Mitarbeiter tragen zu dieser Ordnung selbständig bei.
Alle Gegenstände und Dokumente sind beschriftet und sortiert und werden von allen Mitarbeitern schnell gefunden. Die Mitarbeiter halten selbständig ihr Arbeitsumfeld in Ordnung.
Das gesamte Augenoptikgeschäft ist mit Ordnungsstandards überzogen. Wartungs- und Reinigungspläne sind für das gesamte Geschäft vorhanden.
Alle Mitarbeiter leben die Standards für Ordnung und Sauberkeit. Alle Ablageorte digital, in Regalen und Schränken sind optimal organisiert und werden laufend verbessert.
Es gibt keine Leistungserstellung, die Devise ist „wie immer“. Reklamationen sind die Folge. Fehler werden behoben, ohne die Fehlerquelle zu beseitigen.
Die Erwartung der Kunden wird in der Leistungserstellung kaum berücksichtigt. Die Qualitätssicherung erfolgt unregelmäßig.
Die Leistungserstellung erfolgt nach den DIN-Normen. Jeder Mitarbeiter ist für das Einhalten der Qualität verantwortlich. Es gibt eine regelmäßige Qualitätssicherung.
In den Qualitätsstandards sind die Erwartungen der Kunden und die DIN-Normen berücksichtigt. Die Qualitätssicherung nimmt Fehler auf und es werden Korrekturmaßnahmen eingeleitet.
Alle Mitarbeiter stehen hinter dem Prinzip Qualität und „Fehlervermeidung“. Jeder Fehler wird analysiert und gilt für alle als Herausforderung zur Verbesserung.
Im gesamten Augenoptikgeschäft werden Systeme für fehlerfreie Produkte und Prozesse angewendet. Auch externe Prozessbeteiligte werden dabei berücksichtigt.
Termine werden zugesagt aber nicht auf Einhaltung überprüft. Lange Wartezeiten gehören zur Regel. Kunden sind wegen Unzuverlässigkeit verärgert.
Über die Einhaltung von Termintreue und deren Überprüfung wird diskutiert. Kunden werden oft verspätet oder gar nicht informiert.
Die Termintreue wird überprüft und gemessen. Sie beträgt 80%. Kunden werden über Verspätung informiert. Das gilt auch für interne Projekte.
Die Termintreue liegt bei 90%. Kunden und Kollegen werden bereits frühzeitig über Terminverschiebungen informiert. Die Terminplanung für Produkte und Projekte erfolgt systematisch.
Die Termintreue liegt bei 95%. Alle Termine sind optimal abgestimmt, sodass externe und interne Kunden voll zufriedengestellt werden.
Die Termintreue ist unübertroffen. Die Termintreue richtet sich nach dem Kundenwunschtermin.
Arbeitsprozesse sind nicht definiert und werden nicht hinterfragt. Die Abläufe sind nicht aufeinander abgestimmt. Es existiert ein hoher Zeitaufwand. Verbessert wird nur bei Ärger.
Ein paar wenige Arbeitsprozesse sind definiert. Einzelne Mitarbeiter haben erkannt, dass Verbesserungen nötig sind und beginnen, in einzelnen Bereichen zu optimieren.
An vielen Stellen im Geschäft werden unzureichende Arbeitsabläufe und Verschwendung erkannt. Vereinzelte Abläufe werden verbessert.
Alle Abläufe im Geschäft sind definiert und werden von den Mitarbeitern eingehalten. Die Mitarbeiter übernehmen in Ihren Bereich Verantwortung für Verbesserungen. Verschwendung ist beseitigt.
Alle wichtigen Prozesse sind erkannt und dokumentiert. Verantwortliche sind ernannt. Alle Prozesse und Tätigkeiten werden überprüft, ob sie zur Wertschöpfung beitragen.
Alle Durchlaufzeiten wie Beratung, Augenprüfung, Werkstatt, Abgabe, etc. wurden um 1/3 reduziert. Produktivitätssteigerung von 30% bis 40% gegenüber Note 6.
Um Probleme bei der Fassungsberatung zu verbergen, werden hohe Lagerbestände aufgebaut. Auch in anderen Bereichen (KL, Pflegemittel, Lupen) stapeln sich Bestände.
Es ist erkannt, dass Bestände zu hoch sind, an der Reduzierung bestimmter Bestände wird gearbeitet.
Jeder Mitarbeiter hat erkannt, dass in allen Bereichen, durch Bestandssenkung, die Arbeit effizienter und reibungsloser auszuführen ist.
Allen Mitarbeitern ist bewusst, dass neben Lagerbeständen auch Geräte, Akten, Flächen, Autos, Forderungen etc. zu den Beständen zählen und soweit es möglich ist, reduziert werden müssen.
Sämtliche Bestände des werden hinsichtlich ihrer Notwendigkeit überprüft und dem Bedarf angepasst.
Das Geschäft wird ausschließlich nach dem tatsächlichen Verbrauch und Abverkauf gesteuert (Kanban). Durch systematische Verbesserungen werden minimale Bestände erreicht.
Die Arbeitseffizienz wird nicht gemessen. Der Chef oder Vorgesetzte gibt das Arbeitspensum vor.
Es gibt keine Vorgaben für die Arbeitsabläufe. Es wird erledigt was notwendig ist. Vorgaben sind nicht konkret, wenig verlässlich und teilweise veraltet.
Die Arbeitseffizienz der verschiedenen Aufgaben und Arbeitsplätze wird gemessen. Kennzahlen dazu wurden nicht erstellt.
Auf Basis aussagekräftiger Kennzahlen werden messbare Ziele für alle Aufgaben und Arbeitsplätze erstellt. Alle Mitarbeiter wollen und werden dadurch ständig besser.
Mitarbeiter setzen sich Ziele selbst und werden kontinuierlich besser. Es entsteht ein internes Benchmarking, indem sich Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgaben bewerten.
Das Unternehmen vergleicht sich ständig mit den besten Unternehmen in unterschiedlichen Branchen. Neue Ziele werden gesetzt, um weitere Leistungssteigerung zu erzielen.
Die Lieferanten- beziehungen sind auf die notwendigsten Kontakte (Preis- verhandlungen, Gutschriften, Rücknahmen) beschränkt. Beziehungen zu Netzwerkpartnern werden nicht gepflegt.
Das Augenoptikgeschäft und die Lieferanten wissen, dass sie Partner sind. Der Informationsfluss ist jedoch gering.
Lieferanten werden regelmäßig hinsichtlich Erfüllung festgelegter Anforderungen und Richtlinien bewertet. Die Netzwerkentwicklung wird ausgeübt.
Lieferanten werden anhand der vier TEMP-Erfolgsfaktoren gemessen. Regelmäßige Treffen mit den Netzwerk- partnern helfen bei der Weiterent- wicklung des Augenoptikgeschäftes.
Netzwerkpartner werden in die Entwicklung von Dienst- und Serviveleistungen, Marketing und Prozesse mit einbezogen (z.B. Lieferanten, externe Berater, Hochschulen, Agenturen, etc.).
Wichtige Partner sind wie eine interne Abteilung in das Unternehmen integriert. Effektivität und Effizienz wie (Service, Lieferzeiten, Qualität, etc.) der Lieferanten wurde gesteigert.